正式进入话题之前，先来看一个之前的新闻。
在今日头条七周年的现场，张一鸣曾经在当众“炮轰”公司里的HR，起因是他看到公司招聘产品经理的JD写着“有五年以上互联网产品经验，具有日活千万量级以上的产品规划和产品迭代实施经验”。
于是他和HR说，“按照这个要求，公司里一大批产品经理，包括陈林（现今日头条CEO）、张楠（现抖音总裁）还有我，一个都进不来。”
在我的理解里，张一鸣之所以这么说，是因为他认为，招聘应该是努力找到最合适的人、真正有能力的人，而不是去关注那些履历上最厉害的人。一味地在招聘的时候追求履历上的最优，其实就是一部分HR懒于去全面评估候选人的真实能力。
张一鸣的说法不一定正确，但他的这个故事一定程度上体现了公司管理者对招聘的要求。
管理者眼中的招聘问题
先来解读一下“招聘”，从字面意义上理解，就是先“招”过来，再“聘”用。
在传统的招聘中，它的典型流程一般是用人部门出现一个需求交给HR，HR对外发布招聘广告收取简历，简历进来了再筛选、约面试，面试完有的公司还会有一些测评背调，最后发offer。
来分享之前，我去网上简单搜了一些招聘广告，发现很多都有下面一些字眼，比如“你来不来”、“就等你来”、“虚位以待”……
为什么都脱离不开一个“等”字？
虽然不抠字眼，但是多多少少体现了一些人过去对招聘方法的错误认知：接到了用人部门的招聘需求，HR就是发布招聘广告等着候选人来的那个辅助角色。
这样一时看着省力，但作为HR如果不主动地去发掘人才。这种工作，在管理者看来谁都可以做，你在公司里的价值分分钟会被替代。
这种“等”还带来了一个问题。
那些真正优秀的、高潜力的人大多不主动在市场中找工作，他们在自己现在的岗位上享受着成功，对于求职这件事情其实是被动的。
等来的简历虽不排除优秀的可能，但数量绝对是满足不了企业人才需求的。
为了更了解其他公司的情况，我也向一些正在做或者做过HR的朋友做了一个小调查，问他们在评估招聘效果的时候，考察最多的是什么指标。结果他们提到最多的一个是“招聘到岗率”。
我一想，这不对啊。如果对HR的考核指标以到岗率为主会出现什么问题？
会有两个选择倾向：一是自己拼命去招人，二就是拼命说服用人部门去降低用人标准。
而很可惜的是，有不少的HR可能会选择后者，从而导致招聘只有数量没有质量。
管理者看招聘与配置
讲完现在招聘中的一些问题，我们再回到理论上来。
可以看到，人力资源六大模块的其中之一是“招聘与配置”，但现状就是，我们往往把“配置”两个字弄丢了。
什么是配置？就是按照企业经营规划战略，将合适的人放在合适的岗位上。
进一步解释，要做好招聘与配置HR需要做到什么：
HR需要根据企业内外人才供求状况进行合理调配；
进行人才梯队的建设；
从企业内部优先调配人才；
实行公开竞争的人力资源政策；
有没有发现，其中的一些好像还与培训有关联？现在HR的工作职能如果依旧按照六大模块划分的话，其实边界越来越模糊了。
我自己公司来说，未来我也打算将招聘与培训结合起来，设立“人才供应”岗，因为不管是招聘还是人才梯队的建设培养，解决的都是人才供应的问题。
我们公司负责招聘的HR们，名片上印的英文是TA（Talent Acquisition）。其中的涵义包括了人才的寻找（不是被动等待，还有主动在市场中搜寻）、吸引、以及想办法让人才留下来，这才是管理者眼中完整的招聘。
所以说，招聘应该解决的是上述完整的“人才供应链”问题。
这对HR提出了和以往不一样的要求：
一、了解公司的战略
只有知道了公司的战略，你才知道公司在未来需要什么样的人，需要多少，永远面向未来去招聘人才。
二、熟悉公司的业务
很多时候用人部门自己都不清楚想要什么样的人，他们只是业务忙不过来觉得自己要加人手，但HR可千万不能被他们带着走。
不被带着走的前提就是你自己本身熟悉业务。我现在就要求我们自己的招聘经理定期跟着业务部门到第一线去，了解各部门都是怎么运作的，这样才不会闭门造车。
上面两点的最终目的是为了让HR能从专业的角度给出合适的人才画像，帮助用人部门了解自己招什么样的人最合适。
当HR能够把这些都做好，那么你在企业内部的价值就不是随便一个人可以替代的了，这个时候老板就离不开你了。