现在猎头公司的发展速度，已经大大快于猎头顾问们自然的成长速度。
猎企的老板或者HR会发现，想要招到好的顾问越来越难了，而这样的「供不应求」正是导致市场「疯狂」和「浮躁」的原因。
而除此之外，猎企内部的一些因素可能也是需要反省的。
1、HR自身
在猎头行业，「找到」这件事是非常容易的，重点与难点在于「影响」与「吸引」。
HR如果想要为公司招到优秀的顾问，特别是有一定经验与突出能力的，一定需要具备猎头的思维与心态。
在各个平台上发布广告然后守株待兔，在猎头行业完全行不通。HR必须掌握猎头必备的素质与技能，走出办公室，去了解市场，mapping，熟悉顾问们的工作和生活。
2、公司机制
这里的机制包括一般所理解的薪酬结构、提成比例等，也包括公司内部的管理规章制度、招聘的标准。
很多互联网的猎头，也跟互联网公司的员工一样，很难接受早上9点准时上班的制度，也很难接受每天西装革履。如果他们在面试的时候发现公司有严格的考勤制度和着装要求，基本上都会心生退意。
3、LM（直属领导）
LM在整个招聘流程中是非常关键的角色，他们在面试中的行为与表现，很大程度上影响到候选人的入职意向。在这里列举几项LM在招聘面试中要杜绝的问题：
迟到：给人的负面印象是最大的，一次不好的面试体验，失去的不仅仅这一个候选人，而是LM本人甚至公司的口碑与专业度。
试探型面试：对候选人的客户、资源、业绩等情况，恨不得所有都问一遍。这会让候选人认为你在mapping，他们会质疑，你感兴趣只是我背后的信息。
滥用压力面：可能LM的初衷并不是为了打压候选人，而是想要看到候选人真正的水平和真实信息。但年轻一代会非常反感外人在对自身毫无了解的情况下，对自己提出各种质疑。
形式化：循规蹈矩，把一些通用问题问一遍，稍微了解一些候选人的信息就草草结束。既不宣传公司，也不介绍自己，也不分享自己团队与业务的亮点。
4、公司老板
我常常和我的客户说，一个公司80%的问题都是老板的问题。
猎企招聘体系如何搭建？
刚刚说了很多的问题，我们最终的目的还是要解决这些问题。如果在内部建立起一套比较完整的招聘管理体系，那对于公司的招聘效率与效果的提升将会非常有用。
（1）明确招聘目标
要招多少人？每个级别、每个团队分别多少人？（数字本身并不重要，重要的是得出数字的逻辑）
整年的目标细分到每个季度、每个月的比例。（帮助HR了解任务的轻重缓急）
目标是否可执行，以及执行中可能会面临的问题。
下面我会通过一个案例，让大家更清楚地了解目标的重要性以及制定目标的步骤。
A公司2018年度的人员与业绩情况如下表：
这家公司的老板说：「马姐，我们2019年业绩目标是4000万，您帮我们做一个19年招聘的设计。」于是就有了下面这张图：
图上列出了两个草案，区别在于是否要去招聘完全没有猎头经验的候选人，而有没有猎头经验，除了在个人单产上有差距，另一个重点是两者的「保留率」有差别。
最终导致两个方案的「招聘量」区别还是蛮大的，由于公司只有一名HR，我们也帮他做了外部招聘的成本分析，这位老板也认可了拿出一定的预算来更好地招到有经验的顾问，所以最终方案二胜出。
下图是根据方案二，进行的每个季度招聘目标的倒推：
图中我也列出了这个目标在执行层面上会遇到的问题，这些都是在目标确定之后需要面对的，我按照公司的实际情况给这位老板提供了一些建议，这里就不做露出了。
（2）对目标的执行力
执行力除了我之前所说的，HR明确自己要怎么做，要寻求什么外部资源之外，还有一个很重要的点就是
我们对候选人的要求是否清晰，在面试的时候通过什么问题才能确定候选人是否符合我们的要求。
很多老板觉得，很多要求都是一些common sense，比如聪明、踏实、勤奋、好学、有主动性、目标导向等等。但这些熟悉又抽象的概念，每个人的理解都是不一样的。
公司出现各种问题，归根结底是人的问题，而人为什么会出问题，很大程度上是在招聘的时候要求不统一。
那么如何统一？
最先有的是公司对候选人的要求，比如上面说的聪明、踏实、勤奋等待一系列的概念；
然后就是根据这些抽象的概念，写出具体的标准；
最后，我们要确定在面试中测试出候选人是否具备这样的能力所需要的具体问题；
下图是以「执行力」这个要求作为举例，看看如何界定招聘要求与编写面试题：
（3）招聘过程中的角色分工
招聘的参与者大家都知道，有HR、LM和老板。在招聘正式开始之前，需要先梳理好不同角色的任务，以及在不同招聘阶段的职责与相互之间的协作关系，以及不同角色需要提供的材料。
（4）招聘的技能准备
对于招聘能力，之前我也介绍了一部分：
HR层面上包括如何找到人、如何吸引人以及谈offer的能力；
LM层面上就是面试能力；
此外还有各部门间的协同能力；
而在招聘管理体系搭建过程中，要注意下面四点设计原则：
马姐在线问答环节Q&A
Q：公司新、品牌小，怎么吸引人？
A：首先，靠老板和合伙人自己的背景，甚至于「人格魅力」去吸引候选人。
其次，明确候选人，初创公司应该寻找足够成熟的顾问和leader。
最后，要舍得花钱，但也要把钱花在刀刃上，对于真正优秀的人，不要吝啬高底薪与高分配机制。
Q：什么样的情况下，可以考虑招非猎头行业的候选人？
A；首先，公司有高层或LM是从行业里出来做猎头的，较清楚可能遇到的问题与瓶颈。其次，公司要有能够承受新员工离职率超过60%的风险，一是成本控制，二是对于老员工心态的管理。最后，要有充足的HR资源和内部推荐机制。
Q：在开拓新行业/新地区的时候，怎么招人？
A：自上而下，保证留存率。要事先想好各种管理与分配机制。还需要大量的mapping工作，除了自身的投入以外，可以尝试寻求外部支持。
Q：如何管理内部HR的招聘？
A：在猎头公司做HR，其技能要求完全不输于猎头，工作强度也很大。通过系统来管理招聘流程，老板就可以很清晰地看到各种人员数据，可以更方便地分辨出各方面的问题，有针对性地去帮助他们提高技能、提高积极性与主动性。
Q：直属领导的面试魅力不强，HR如何配合？
A：HR如果有机会旁听面试的话，在面试后可以给LM一些反馈，告诉他们有哪些问题；在面试前也需要做一些面试辅导，告诉面试官候选人有哪些特征，需要在哪些地方去深挖。
