突破招聘新形态，HR必备的招聘方法论指导

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本文作者 | Carl 李佳瑞，前Ucloud招聘负责人

招聘的方法论，具体有如下三点：

一、明确需求，因岗设法

我们的职位能有什么可以吸引候选人。候选人来了干什么？弄清楚这个职位的角色定位，最简单的方法就是让业务部门列出这个职位最重要的三个职能是什么，其主要kpi是什么，需要的最核心的技能和经验是什么。

缺什么补什么？业务部门要弄清楚内部是不是真的缺少这样一个岗位。

一定要招吗？如果不招的话内部有没有可替代的人选，外部有没有可替代的资源等等。

通过这样的方式，一步一步与业务部门对需求，最终可以很清晰地知道他们到底想要HR招什么样的人。

需求清晰之后你就知道要去找什么样的人了，然后根据公司的定位和岗位的特点来定位对人才的要求。很多HR在制作候选人画像时，会想到设计一份统一的面试评价表。但是我认为，既然每个岗位的要求都不一样，怎么通过一张固定的表去评判呢？

二、内外结合获得人选

对外我们需要投入一定的资源来做下面两点，一是提升公司的雇主品牌价值，二是维护职业圈的关系。对内我们是需要在招聘的时候做好成本的控制，要知道获得一份能够邀约来面试的简历，成本大约要上百，如果是找猎头这个费用就更高了。

成本控制最好的做法就是可以运用谷露这样的招聘管理系统。一站式地整合各个简历获取的渠道，通过不断扩大企业自有招聘渠道与简历资源库，从而减少招聘成本。

三、做好入职之后的跟进

有的招聘官自认为，自己的工作到新员工入职的时候就结束了，但是如果想要做的更好，我希望大家多想想怎么帮新员工留下来。而如果发生了新入职员工快速离职的情况，我们要及时进行分析补救。

招聘不仅要看人选是不是适合这个岗位，更是要衡量这个人适不适合这个团队，甚至适不适合我们这个公司。

比如没有帮助新人融入团队。俗话说就是“扶上马，送一程”，让新人更快速开展业务，让他对这个岗位有动力有追求，他才更愿意留下来。

如果HR们希望自己未来不再只是个单纯做招聘的，而是能够成为现在非常大热的HRBP角色的话，这里也为大家分享一个四步方法：

1、确定新员工的领导和同事是不是对他的入职准备好了；

2、直属上司有没有为他做一定的预期管理；

3、领导能不能帮助新员工做到成功；

4、HR通过晋升、培训、文化、激励四个大块来做工作。

HR可以在业务部门推动一些类似IDP、PDI、PIP等模型工具。它们可以使得团队里头部成员能够更好地发展、中间成员能够不掉队、末尾成员要么激活要么淘汰，维持团队的活力，也让新人找准自己的位置。

薪酬管理也是一个选择的方式，但是需要注意的是薪酬方面的激励一般最多只能够维持两到三个月，所以要我们需要多种激励共同实施。