面对员工离职，HR应该如何应对

人力资源岗位的薪资普遍低，是事实；工作却又如此复杂繁琐压力大，是常态；没有直接经济效益产出而备受冷落，是现状。

国内普遍企业，包括许多大型企业的最高决策者们并不真正理解什么叫作人力资源战略规划，导致HRD们都被简单赋予了招人、育人、用人、留人、走人的职能。无论走的人是否干净利落，你的KPI都要受到重创，而且权重一般还不小。

我们在这里聊一个员工尤其是一个老员工的离职究竟会给企业带来多大的损失，并不会让各位产生看下去的冲动。也无需反复讨论“136离职定律”，“员工离职究竟是谁的锅”，无论是不是你的锅，你都要背。四个字：你赔不起。

大小招聘、各类培训、定期的绩效考核，每个月总有那么几天……要闭关做薪酬。用人部门稍有风吹草动，都需要你去救火。也许每一位人力资源管理者都是救火高手，但有几人能做到定期与公司每一位员工聊聊心里话？

做好向上管理，抽出时间做真正有利于企业发展的事情，才是打开个人事业天窗的钥匙。

如果你不能把离职率有效控制在20%以下，那么来听听马云同志曾经说过的话：员工离职无非两个原因，钱给的不够；心受委屈了。

钱解决不了的问题，就用情感来解决。员工对于企业的感情来自两个方面：企业文化铸就的归属感，以及和谐友爱的团队。

这是一次挽救过往失职的机会。做得随意的企业由HR随便问几个客套的问题，然后握个手祝前程似锦；稍微规范点的企业会拿出一张如下的《离职调查问卷》：

内容大同小异，但员工给你的答案往往缺乏真实性，HR们事后也无法做到有效的信息管理。

那么，有效的离职面谈应该如何展开？

1、事前准备

从侧面尽力了解真实情况；

针对员工个性，制订不同的沟通策略，要有目的，有层次，有套路。

2、事中沟通

3、事后处理

用心聆听，了解真实诉求，晓之以理动之以情，事后快速反应予以解决。

4、格局思维

心中要有棋盘，员工视作棋子。在内，每一位员工的下一步在哪个位置；在外，每个位置在人才市场上的形势与分布，你应该做到比老板、比Line Manager更清楚。坦白讲，我在一家具有强烈归属感的国有企业能控制的员工流失率在15%上下，也会面临频繁的员工流失而无能为力。

我力所能及的是：对内，经常与每位员工促膝长谈，了解他们在本企业中的个人定位与期望发展的方向，做到心中有数。对上，经常出入总经办，去听总经理和副总经理们“讲故事”，时刻掌握潜在的公司战略方向。

棋盘在手，人才我有。

5、离开以后

人力资源管理者和已离职员工的关系大多是：老死不相往来。我曾经也是忙得没空去做这些无谓的应酬。直到有一次，公司一位副总决心离职创业，我坚强的人力资源精神也有些抵受不住，因为我们除了工作上的默契，更有似兄弟的友谊。

初衷可能只是不舍，我突发奇想地建议：“我们成立一个离职员工俱乐部吧，由我和你来负责组织”。于是我们找到了以前离职的员工们，大家定期的一起聚餐、娱乐、畅所欲言公司的好与坏。企业工会也不吝啬逢年过节给俱乐部发放与在职员工一样的福利，搞得风风火火。一年半之后，这位副总回到了我们企业。

成立一个“离职员工俱乐部”，舍得花钱和时间，用心去组织和经营。你会收获最中肯的意见、最新的行业资讯、最被称颂的企业核心价值观、最优秀离职员工的回归。

6、观点总结

如果企业需要，请尽力留下每一位员工；不是每一个要离职的人你都能留下，所以，事前用心远胜事后补救；把握每一次离职面谈的机会，努力换位思考解决分歧，留下企业想留的人；人是活的，人力资源也该是活的，通盘布局，避免墨守成规。同时，未雨而筹谋；对待在职员工一样去对待离职员工，也许你会收获惊喜。

人力资源管理难在“人”。洞察人心、洞悉人性，则事半功倍。

各位疲于奔命的HR们，请偶尔停下你的脚步跳出角色站在格局的高度审视企业，审视自我，你会做到更好。