企业招聘需求的扩大和新兴行业的快速崛起，为看似繁荣的猎头市场带来了大量的订单。但随着2019年经济下行趋势，招聘环境急变，越来越多的企业开始尝试组建内部猎头团队，削减中低端猎头费用，猎头市场空间正在被不断侵蚀。
猎头公司战略管理根本在于企业价值最大化
曾经我也和很多猎头老板、创业者、计划创业者聊过，我发现大多数猎头公司都没有自己的经营战略，具体表现在：
- 目标非常模糊
- 只考虑到收益而忽视成长与风险
- 制定的计划时间跨度不超过1年
- ……
如果我们去研究一些成功案例，可以看到
- 有的猎头公司离职率很低；
- 有的猎头公司利润率很高；
- 有的猎头公司在行业整体情况不佳时能够“闷声发大财”。
企业战略说到底，就是企业价值的最大化
企业战略出自企业格局，成功和格局有非常大的关系，企业的格局、管理者的格局会影响到企业最终会有多大的成功。
如果没有企业战略，管理者会疲于在战术层面应付各种问题，而下属解决不了的问题交给管理者解决，这也不叫管理。
我在这里先引入一个企业价值公式，可以表述为：
价值=f(收益性、成长性、风险)
而企业在不同的发展阶段，三者孰重孰轻是不一样的，能够找到价值公式中三点之间的平衡，从战略的层面做决策，才是战略管理的根本。
当你初步创业，可能拉来一两个小伙伴一起，你最需要考虑的是风险：
- 公司能不能维持
- 有没有单可以做
- 有没有交付的能力；
当你渡过朝不保夕的阶段，你最需要考虑的是创业是否比在老东家做顾问做leader要好，也就是考虑自己以及公司的成长性；
公司要扩张，你对收益性的预期就要有所降低，对风险的预估同时要有所提高。
如果某原本专注于泛地产行业的猎头企业，希望通过组建一个50人以上的互联网团队实现逆势成长，因为互联网行业与地产行业的发展周期往往是交错的。这就是战略层面的决策。
但更多的企业，特别是中小型的猎头企业：
拉到擅长哪一领域的合伙人，那就发展哪个领域；找到哪个行业做得好的顾问或者团队，那就做哪个行业。
这好像才是更真实一点的情况，但都谈不上战略层面的决策。
企业战略制定对企业成败的决定性，有一个经典的案例：
1975年柯达发明出世界第一台数码相机时，它最赚钱的业务是生产销售胶卷冲印液。因此柯达认为，发展数码技术会让核心业务利润大幅下降，所以放弃了对数码相机的投入。
但最终结果我们都知道了，在竞品数码相机的冲击下，胶卷相机市占率严重收缩，最后导致的柯达的破产。
管理学大师亨利·明茨伯格也这样说过，
“我们对战略的认识就如同盲人摸象，因为从未有人能够具备完整审视大象的眼光。每个人都紧紧的抓住战略形成的某一部分，同时对认识不到的其余部分则是一无所知。我们当然不能把大象的各个部分简单地加以拼凑来得到完整的大象，因为一只完整的大象远非它的局部相加。”
上述案例对我们的启示就是，
猎头企业在做行业布局、人才储备时，千万不能只盯着当下，千万不要自下而上地考虑问题。
战略思想的四维模型
1、时间性
我们首先要长远考虑，不能只看眼前。当猎头企业为了追求短期利益，在时间的维度上违背上述原则，反倒会损伤利益。
盈利需要长久稳定，为了明天更大的收益，可以把今天的收益暂时放在次要的位置，看看是不是要更注重成长，甚至为了生存要全力抵御风险。
2、空间性
从整体全局看，最理想的情况是每个人可以拔高1–2个阶层看问题。
由低到高，Researcher要多从顾问的角度看到问题，不能仅以找到一个可以交差的简历为目标，认为后面都是顾问需要去考虑的事情，更要学会自己判断候选人的匹配度与成功率。
继续往上，顾问要站在Leader的层面与团队的层面看日常工作，Team Leader 或 Manager要站在公司甚至行业价值最大化的高度看团队战略，老板要站在猎头行业以及延伸领域的角度看公司战略，比如你最大的竞争对手可能不是同为猎头企业的某某某，而是RPO，而是猎头科技公司等等。
很多小型的猎头公司在面对无人可用的境地时，往往会选择「低位高用」，一两年经验的Researcher挖过来做顾问，三年的顾问挖过来就做Leader。不排除有真的能够胜任的人，但如果大批量这么做，会造成公司内部各层员工高度的整体下降，这就是在空间性上缺乏战略思维的表现。
3、市场竞争
不要只着眼于内部员工之间的竞争（这是恶性的竞争），也不要只着眼于某个竞争对手的几个单子的厮杀。主要是关注其他竞争对手的战略，然后考虑是采取合作、差异化运作或正面对抗。
在猎头公司双方的竞争中，两个突出的竞争点往往就在于价格与技术差异性。
价格不是指谁收费低，而是相同的收费，我能提供更好的服务；技术差异性需要考虑，这个差异性是来源于运营模式，还是某一个具体的团队或人。
4、整体协同
公司内各个团队、各个人往往是独立而相互影响的，很多管理糟糕的情况下，内耗会把公司的资源大量的浪费，造成整体效率低下，产出不足。
OKR即目标与关键成果法，个人认为是比较容易执行和贯彻企业战略目标，改善多部门协同效率的管理工具。
猎企核心竞争力的基石是什么？
每次出现新模式或者新技术的时候，都会有一群人担忧，XXX会取代猎头吗？
因此可以说，面对一重又一重的冲击时（RPO、企业内部猎头团队、互联网平台、其他猎头公司、资本入局……）猎头公司需要拥有自己核心竞争力。
我们可以把猎头公司的竞争力分解成为四大块：
- Sourcing–行业人脉、人才库、CC Skill、Name List；
- Client–客户资源、大量的订单、独家服务、订单单价高、客户信任；
- Delivering–公司团队稳定、顾问能力强、培训能力、分配机制好；
- Others–品牌、文化、少犯错；
上述的竞争力，有一些是会被取代的，但有的是在很长时间内都不会被取代的。选择哪些作为自己的核心竞争力，也就决定了公司的定位，猎头公司的定位，也决定了可以走多远，做多强。
延伸到猎头个人来说，你可能觉得现阶段「技能」与「经验」是你的核心竞争力，但这是不能够长远的。
举个例子：下面是某上市人力资源服务公司对于自己核心竞争力的分析
技术驱动下持续创新的⼈⼒资源整体解决方案，保障公司持续高速发展；
⼀带⼀路下全球化运营⽹络布局，保障了公司新市场的开发拓展；
基于专业综合服务能力和细分行业优势⽽积累的品牌优势，保障了企业盈利能力；
稳步增长的优质客户资源和强大的候选人数据库资源优势，保障了企业的规模化增长；
优秀的管理团队和高效定的人才队伍优势，保障了持续领先的管理水准及产品、技术的创新；
下面是某被投资的猎头公司的核心竞争力的分析
“分布全球的分⽀机构+资深专业的精英团队+AI⼤数据解决方案”。
将实现属于猎头⾏业“工业4.0”模式，“让天下再没有难找的华人商业精英”。
最后另外再说一点，现在大家都有感受，资本越来越多地进入猎头行业。
虽然资本不总是做好事，但资本的嗅觉总是最灵敏的。
猎头不是一个高利润的行业，更准确地说，猎头目前不是一个高利润的行业，各大猎头公司的利润率有很多渠道可以查到，所以，如果你考虑创业，你可以开始尝试考虑这些问题：
- 资本为什么会进入猎头行业？你对资本的态度是什么？
- 利润最大化是不是你的战略目标？你的利润率要达到多少？
- 猎头行业的将来被看好并不代表猎头公司的发展被看好，公司的发展战略你有想好吗？
