今年是猎头行业产生巨变的一年，不管是否业务转型，大家都在寻求更高效的工作方式加强自己的竞争力，猎头顾问也在这样的变革中寻求更适合自己的职业发展。
我梳理了自己6年多的猎头从业经验，以理论结合实践，总结出十张图表，分享自己对于高效高产的探索，以供各位同行借鉴。希望能给大家带来帮助和启发，优化业务思路及战术打法，缩小与外资猎头之间的差距。最后祝愿大家的工作都能变得更高效，更有价值。
一. 猎头顾问百万业绩的要素
“百万顾问”的成功很难复制，但通过勤奋及合理的战术打法也能够达成一样的结果。在职业道路中，我慢慢发现了5项猎头核心竞争力。通过调整我对各项核心竞争力的重视程度和每天的时间分配比率，我慢慢形成了一个高效的工作习惯。
我在2007年第一次听到有关猎头业务本质分析的培训。当时Robert Walters收购了我所在的本土公司，前期做了多场颠覆我原有观念的培训，培训的中心思想是
如何使公司的平均业绩翻三倍。
之后，我结合自己的体会总结出了上述的要素逻辑表，下面我来逐一分析表中数据：
1. “应当维护好的500个候选人”需满足以下标准
- 候选人需要集中于某一细分领域（可通过行业、职能、地域、级别等条件交叉组合来细分），集中的目的在于加强候选人之间的关联性。以我为例，当时我负责的细分领域是Corporate IT Function（企业内部的IT职能）；
- 候选人一定要面试过（F2F，面对面），质量过关并且与顾问有长期合作意向才能列入；
- 需要不断进行末位淘汰，补充更优质的MPCs（Most Placeable Candidate，最容易被客户录用的候选人）。
2. 首次面试后需要合理安排后续的电话跟进
具体落地时需要保证“合理的电话跟进频率”和“有针对性的电话跟进内容”，比如：
- 对于目前在正在积极寻找机会的候选人，需要3天或1周联系一次，直到其定下工作为止；
- 对于现状稳定的，3个月或6个月联系一次；
- 如果有些候选人半年或一年以上都不需要再联系，可以从这500人名单中剔除；
- 每次联系完，需要安排好下一次电话跟进的时间及内容，没有人会喜欢被漫无目的地叨扰。
电话跟进的目的是巩固关系，相互分享市场信息，及时获取候选人的动向等，后文中我会详细图解一次电话跟进的流程。
3. 不同资质的顾问都可以获得百万业绩
通过这张百万业绩的要素逻辑表，从结果逆推可以得出，不同资质的顾问达成100万业绩付出的成本是不同的：
优秀天赋型：
我周围有很多猎头顾问可以在一次面试后和候选人称兄道弟，他们的转化率可以轻易的超过上述表格中的10%，达到20%，因此只需要巩固200-300人的人脉圈就可以轻易达成100万的业绩。
高度天赋型：
有些猎头顾问除了善于交际，有20%的转化率之外，平均单笔业绩可以在10万以上，对他们而言，只要巩固好100-200人的人脉圈就能轻易达成100万的业绩，如果这类顾问又非常勤奋，愿意巩固更大的人脉圈，那么他们的业绩会 让人望尘莫及。
资质普通型：
我刚做猎头的时候性格内向不善交际，所以我把自己定位成资质最普通的那类顾问。我在短期内无法提高转化率，也无法掌控大单，只能通过维护规模好500人左右的人脉圈来达成100万的业绩。
所以，“百万顾问”这个名词，并不指代同一类人，他们中有的人天资卓越让人仰望，但他们的成功很难复制；另一类顾问，通过勤奋及合理的战术打法达成一样的结果，这类顾问的成功方式可能更适合大多数同行来借鉴和效仿。
与此同时，这张数据图也从侧面勾画出了一条猎头顾问的职业发展道路：
顾问应从信马由缰地四处Sourcing（寻找）候选人，转到清晰的自我定位（某一类细分专注市场），并且有意识地巩固并扩大自己的人脉圈来达成业绩。
这样的工作方式和业务模式并无太大干系，传统KA模式下的顾问同样可以效仿，但KA模式下的招聘需求只能跟着客户走，候选人的重复利用率会较低。
二. 我在猎头职业生涯中的三次转型
业界在描述以Michael Page， Robert Walters 为代表的新模式时，使用得更多的术语是 “Candidate-Driven/候选人驱动”， 而我个人认为，Candidate-Driven 可能有些误导，而FMC 创始人 Charles Chen 所总结的“PS” （Proactive Specialization/ 主动专注）这个术 语，更加简洁，同时，全面且深刻地抓住了新模式的本质（主动销售 + 细分专注）。
所以，在此表及下文中我将采用“PS ”这个术语来描述这种“新”的模式。
表格中的5项猎头核心竞争力分别是：
- Sourcing：通过各种渠道搜集候选人，如在线招聘网站，Cold Call等；
- 候选人关系管理：与搜集到的候选人建立信任及合作关系；
- 客户关系管理：与现有及潜在客户建立并巩固合作关系；
- Match（匹配）：动态匹配候选人的求职意向及客户的招聘需求；
- BD：开发新客户；
上述表格中的各项数字，指代了我当时对各项核心竞争力的重视程度及每天的时间分配比率。比如2006年作为Researcher，我的时间分配70%在 Sourcing 上。
我在转型过程中不断地降低 Sourcing 的权重，因为 Sourcing 是个体力活，而且是可替代性极高的体力活。工作5年以上的资深顾问在一个陌生领域拼 Sourcing 未必敌得过刚入行的新人。
其他4项核心竞争力都是与人打交道的能力，他们的价值会随着顾问自己的职业发展每年递增。工作习惯其实可以看作是顾问投资自己的方式，除了埋头勤奋工作之外，顾问更需要抬头看看自己努力的方向是否正确，将宝贵的时间成本投入到可持续发展的能力上，才能让顾问的工作越做越轻松。
因为未来中国市场需要的是“在某一细分专注领域自给自足的高效顾问”。而这类顾问需要掌握的是规模化细分专注型的战术打法，或者说是高效的工作习惯。
三. 规模化细分专注型战术打法的根基
继续上面的话题，如果希望成为某一细分专注领域自给自足的高效顾问，最重要的是
“高效且有计划地利用好机会”、“市场信息的持续获取”、以及“信息的系统梳理和分类”。
从传统模式转型至PS模式，我根据自己的经历归纳出一套培训流程，共9个阶段，跨度12周，具体见下方图表。
信息梳理的时间成本初期会较高，而且可能在短期内难以产生直接效益，但如果为了贪图方便不梳理，图一（百万业绩的要素逻辑表）中提及的每年6000个高质量的跟进电话，随之能产生的近10000个信息点（假设从1个电话中可以获取1-2个有价值的信息点）将慢慢消散，这就因小失大了。
如上述右侧饼图所示，如果每天早上能在晨会中和团队内部组员相互分享各自在昨天获取的市场信息，每个顾问的有效信息就可以成倍扩大。如果能利用午餐或其他空余时间和其他团队的成员相互分享市场信息，有效信息又能进一步扩大……
高效的团队合作是快速穷尽某一细分专注领域内市场信息的重要条件，但这些合作及分享机制的养成，非常考验一家猎头公司的管理及文化氛围。
信息获取 -> 信息梳理 -> 通过团队内部及团队之间的分享多次放大 -> 再次梳理 -> 及时地针对有效信息安排行动（如将信息反馈给需要的候选人巩固关系、安排客户拜访获取合作机会等）
以此循环，顾问将快速成长为该细分专注市场内的信息中枢，丰富及时的信息量是赢得候选人尊敬及客户合作的必备条件。
四. 规模化细分专注型战术打法的培训要点
这张表可以从2个角度去看待：
- 成为一名合格的规模化细分专注型战术打法的顾问，需要具备哪些方面的能力;
- 公司可以参考此流程来制定或优化现有的新员工入职培训.
这9个阶段，每个阶段都需要培训与实战的紧密结合，流程如下：
- 培训师讲解并亲自示范
- 顾问通过实战来巩固培训内容
- 培训师打分，不合格的淘汰
其中，“Floating Hot Candidates”的意思是指将候选人推荐给潜在客户，以此赢得客户拜访的机会。该技能是PS模式中Proactive（主动）环节的重要组成部分，它有以下几点基本要求：
- Floating的对象是顾问细分专注市场内的优质候选人；
- Floating的目标公司是候选人有求职意向的公司；
- Floating之前需要和候选人面谈沟通，了解需求并征得其同意后，再以这种方式进行推荐；
- Floating之前最好和目标公司的HR或业务部门的直属经理沟通，并确认他们愿意以此方式接收候选人推荐；
- Floating之后需要及时与目标公司的联系人电话跟进，争取一次客户拜访；
这张培训流程表中，“电话”、“面试”及“晨会”是通用性非常大的三个环节，也是顾问每天工作的主要内容，我会在下面的章节中展开细讲，希望能给大家提高效率带来些启发。
从培训环节和内容上来看，该战术打法需要的是全能型的选手，这样才能真正在自己的细分专注领域做到自给自足。至于非全能型选手，则需要能力互补的队友。
五. 目标分解及每周需要达到的KPI
下面图表是逆推平均单笔收费在5万元的顾问完成100万业绩所需付出的各环节成本，其中的各项权重仅适用于 PS 模式，因为在传统 KA 模式下，各种权重是完全不同的。
需要明确的前提是，表格中的数据做了如下的假设：
- 每3个客户拜访可以拿到1个新的职位（1次客户拜访的时候如果能见到3个客户联系人，则算3个客户拜访）
- 每4个新职位可以成功完成1个
- 每个面试过的候选人可以推荐2次，推荐次数包括Floating
- 每推荐3个人次可以获得1次客户面试，推荐次数包括Floating
- 客户面试17轮次（所有候选人的面试次数累加）可以定下1个Offer
- 每个Offer的平均收费是￥50,000
在这样的假设条件下，顾问需要做到的每周KPI如下：
- 顾问面试：10（F2F，面谈）
- 简历推荐：20（包括Floating）
- 客户面试：7（轮次）
- 客户拜访：5（人次）
据我观察，顾问差不多要经历半年左右的适应期才能逐项完成上述KPI，这样的工作总量是我之前在传统模式下的3倍，以此看来，业绩能增长3倍的目标也变得合情合理了。
在这样的KPI下，普通的顾问可以完成100万的业绩；有天赋的顾问则能完成200万乃至更高，或者KPI减半来轻松完成100万的业绩。
在这么高的KPI下，公司采用传统KA模式还是PS模式已经不重要了，只要不是KPI数据有水分，一般的顾问都能完成百万业绩。
但是长远来看，这两种业务模式的差异还是非常大的：
- 传统模式下，候选人重复利用率较低，积累的优质候选人推荐一次后可能再也用不上了，每年得在新的领域重新开拓；
- PS模式下，候选人重复利用率较高，顾问能随着在细分专注领域内人脉圈的巩固越做越轻松。
业务模式并不是天生就存在的，而是在顾问不断追求高效的过程中慢慢形成的，它内在的所有流程环节，都可以看成将高效极致化的结果。
顾问是为了追求高效而选择相应最佳的业务模式。
如现在谈及的PS模式，反过来说，低效的顾问在PS模式下如果不做改变，依然会是低效低产的。
