无数次被想入猎头圈，或者已经在猎头圈的朋友问起，招聘行业到底是KA（大客户）模式好，还是Specialization（专注）模式好？到底怎么做呢，有时候想转变，但内部阻力很大？
我之所以没有在Specialization前面加一个proactive，像猎头圈流行的命名PS模式那样，是因为我觉得KA模式也需要积极主动，而我的重点是“专注”。
另外我也没有偏爱哪一种模式，因为这两种模式都只是业务形态的一种。纵观人力资源行业发展的这几十年，其实一直都在变化。互联网+的概念也早已渗透进来，延伸出更多新的玩法。
我记得老东家戴尔给我印象最深刻的一句话就是：唯一不变的就是变，你只有适应它！
这两个术语不是猎头的专属，它是属于销售的用语，后来被猎头引用，毕竟猎头行业起源于美国二战后，发展到现在满打满算也就五六十年时间。
在销售的世界里，一个企业在业务从小规模开始的时候，一般都是从KA开始的，然后随着业务量增大，团队扩大，根据公司业务性质按行业，区域，产品线或者渠道划分，慢慢开始专注做细分市场。但是KA并不会由此消失，它会跟专注于做细分市场的团队相互支持和配合，这也给业务团队带来很大的考验。
众所周知，销售团队都是以盈利赚钱为目的的，合作共享是要基于合理的利益分配上的。在大部分的IT公司，比如戴尔的销售团队，一般采取的方式就是double credit，也就是共享销售指标和结果。
招聘行业是一个人力资源领域的咨询服务行业
它有一个相比其他行业的特殊性，就是没有严格意义上的产品，这个程度上就跟“Agency”中介相类似。而如果一定要把“候选人”定义为产品的话，这个产品不属于我们，他有思想，有最终决策权要不要被卖。
所以不管是KA还是Specialization，都增加了好几个级别的销售难度。猎头是一个高压高风险高回报的职业。
KA和Specialization模式的优势和劣势
我个人曾有过工业品的KA销售经验，也做过IT硬件的细分市场的销售；进入猎头行业后也经历了KA模式转型Specialization模式；做过华东市场，也做过华南市场，我深知其中的优势和劣势，没有哪一种单一模式是能够所向披靡的。作为一个猎头公司或者猎头顾问，如果能够根据市场的不同，两者结合，为你所用，才能发挥最大价值。那么，我们来对比一下两种模式的优势和劣势吧。
客户需要什么？
我不知道市场上有多少人力资源公司真正倾听过客户的声音，真的关心过客户的体验。快消零售行业就不用说了，一直是客户体验为上；而互联网最先带给我们冲击的无非就是更好的客户体验。招聘行业的特殊性就在于，企业里的用人部门和候选人首先都是“人”，是人就有情感，就有好恶。所以这里的客户包括企业和候选人。
客户需要什么？
客户不需要什么？（不满意的地方）
这里套用一句耳熟能详的话：互联网时代，什么最重要？客户的体验！
如果你想留住你的客户，就认真的考虑一下从他们的需求出发吧，而不是一锤子买卖。
KA和Specialization两个模式兼容并蓄的好处
人都是受利益驱使的，不要不好意思承认，当然也不要把利益等同于功利。有孩子的朋友们应该可以看到，这个天性在小孩子身上就已经完美体现了。
那么我们就结合客户体验来看一下，两种模式融合的好处到底是什么？
- 第一：职能细分之后，对客户，可以更快速的提供高质量的候选人，而且可以提供更多市场动态给到客户，提供增值服务。市场上有几家著名的猎头公司是可以做到24小时或者在客户拜访的同时，就能够提供样本简历；对候选人，可以提供多个合适的职位，而且定期的保持沟通，对候选人的职业发展、甚至家庭及周边的信息都会有更多的了解，最后变成朋友的都不在少数，真正变成了候选人的职业咨询顾问。
- 第二：针对大客户，包括有发展潜力的中小规模客户，有专门顾问定期拜访，了解客户业务战略的发展趋势，业务遇到的挑战，潜在的招聘需求，可以提前做好人才储备；
- 第三，个人认为也是最重要的部分：
职能细分帮助顾问快速成长，变成360度顾问，高效高产出高收入。
如何实现高效高产出？内部来讲，作为KA的Key contact window，因为需要组织协调内部资源，跨部门沟通，也得到了成长的机会。对于猎头公司来讲，这无疑是一个很好的选拔未来团队管理者的试金石。
客户满意度提高，顾问成长，公司扩大规模，这其实是三赢的事情，何乐而不为呢？
完美结合KA和专注模式之方案浅析
回到招聘行业这两个争论已久的模式KA和Specialization。我们用实战经验，来看一看怎么完美结合，玩转招聘市场。
我的近十年的猎头生涯里，经历了三次从零开始的阶段。
第一次，面临从KA转型Specialization，而在业务达到一定规模之后，单纯职能细分已经不能应对大客户的需求了。然后才结合KA模式，实现了单个客户年收费两百万，而团队业务每年翻番，人均百万；
第二次，组建分公司，完完全全新的市场，客户资源稀缺，市场行业分散，团队规模尚小，直接从Specialization模式开始，第一年也可以做到三百万；
第三次，接手一个现成的成熟的擅长KA的团队，再引入Specialization的概念，在人员自然流失的情况下，第二年业绩依然保证了67%的增长，成为整个亚太增长最快的区域公司。
我相信市场上一定有高产出的KA团队，也会有低产出的Specialization团队的，就像一流大学也会有三流的学生，而三流的学校也会有一流的学生，最关键的还是人本身。
但从这十年的经历里，我只想说，不管是猎头公司的业务发展需要（公司发展，员工才有发展），还是从客户的体验出发，在业务达到一定规模之后，你就需要考虑KA和Specialization两个模式兼容并蓄，更好的玩转招聘市场。而在这个过程中，其实最大的阻力是“人”，而人往往是最难被改变的！
我相信，对于目前市场上任何一家猎头公司，都遭受过KA或者Specialization带来的切肤之痛。那么怎么兼容并蓄呢？在这个过程中会遇到什么样的难题呢？
Specialization模式下，如何把KA做好？
为了让熟悉不熟悉的猎头同仁都能快速理解，下面是典型Specialization模式下的组织结构图；对于规模比较大的猎头公司，在职能细分里，还会根据职位的高低，区域再做细分。
Specialization模式下的组织结构图
面对这么庞大的一个组织结构，可想而知，想做好KA遇到的最大的挑战就是：如何实现跨团队合作，达到资源信息无缝衔接，而让客户有最好的体验？
因为KA客户的需求量往往比较大，而且不只是一个职能。那么如何让IT，财务，销售市场和工业团队的相关顾问坐在一起，服务好一个客户呢？
Specialization模式的客户资源都是共享的，每个顾问都可以直接联系客户。顾问为了拿到第一手的招聘信息，更愿意对接用人部门，而往往忽略HR。而KA客户的HR相对来讲比较强势，有一些甚至不愿意顾问直接接触用人部门，这就产生了冲突。
而且即便是HR很愿意顾问跟用人部门直接沟通，但那么多职位，HR也需要掌握所有进度，而一个个沟通太浪费时间了；而且客户往往都是挑选三到五家猎头公司一起服务的。
解决方案
1、Account Manager的设置–内部任命一个客户最信任的顾问做客户经理（AM），直接对接客户做Key Contact Window，负责协调相关其他职能顾问和客户的需求。而如果这个AM也需要做单，最好选择跟客户利益最相关的顾问，而这样的话，AM可以是不固定的，视情况替换，原则就是利益最相关者来主导。
2、Industry Leader的角色–针对大类行业，可以跨团队成立行业小组，任命一个利益最相关的顾问担任行业小组长，定期开展行业分享会议，组织跨团队的客户拜访。比如汽车行业，工业组牵头，HR，财务、销售市场等团队相对应的顾问组成汽车行业小组。
KA模式下，如何把Specialization做好？
下面是典型KA模式下的组织结构图。在整个招聘流程里，把职能分成三部分：BD，寻访候选人和甄别合适的候选人。如果针对需求很多的大客户，这个团队可以由3人以上组成。
KA模式下，相对与Specialization模式的组织结构，往往按照行业划分团队的比较多。每个顾问都有几家固定的大客户，基本可以接这个客户所有的案子，不管职位高低，不管哪个职能，哪个区域。
我还记得刚入行的时候，我服务过的一个法国电力公司，手上三十几个岗位，各种职能。结果就是每天都在全国范围里寻找合适的候选人，没有更多的时间开发新的客户。所以经常看到的是，KA模式下，经验丰富的顾问因为积累很多年的资源，业绩可以一直保持很好，但总有一种紧迫感，不知道明年的大客户在哪里？而且ta的团队成员也没有办法在短时间复制ta的成功，而Specialization却恰恰能够解决这些问题。我想这也是为什么专注模式会吸引那么多人关注的原因吧！
但是在KA的团队，做职能细分的时候，也就意味着顾问要把手上的蛋糕分给别人，还要放弃一些不擅长的岗位。顾问最大的顾虑就是，我的资源给了别人，我要饿死了。而在我的经历里，这也是最艰难的转变。因为改变一个人的思维定式几乎是不可能的，除非让他看到好处，自己主动求变。在这种情况下，遇到的最大的挑战，我想就是资源共享和开源的问题了。
解决方案
1、内部资源开始–从最想尝试转变，BD能力强的顾问或者团队开始，树立一个榜样，让其他团队看到成功。
2、引入外部力量–从外部招募一个这样的非猎头背景的顾问，用新的方法运作。这样做也有风险，新加入的顾问或者团队，如果不足够强大，会死的很快，要么自己离开，要么被同化。
举一个我当时团队转型的案例
在团队已经五六个顾问的时候，我们开始按职能划分。我外招了一个非猎头背景的顾问只负责Sourcing职能，一开始只有两三个职位空缺，所以她前三个月的时间就是用来面试这个职能的候选人，而在此过程中，就会不断有其他团队分享给她或者她自己从市场上得到的招聘信息。
作为她的leader和mentor，我们会帮助她一起BD，拿回更多的职位。而第四个月开始，她已经出了第一单。入职第一年，她已经有一百万的业绩。 然后从她开始，后面加入的新顾问都用这样的方法工作，很快整个团队都感受到职能细分的力量，以至于到后面同样做Quality职能的顾问就有一个小团队。记住，人都是利益导向的。
作为咨询行业，招聘领域服务的客户类型可以覆盖全国、全行业、各种职能。但是任何一家外资猎头公司在进入中国，或者一家国内公司从一开始创立，我相信都要考虑的是：从哪里开始，区域？行业？职能？而不是全国、全行业，各职能铺天盖地，什么都想做。这其实已经在考虑“专注”的问题了。
答案毫无疑问：从自己最擅长的领域开始或者市场需求最大的开始。
- 如果在上海市场，你已经有几家大客户了，那就先从KA开始，再慢慢增加顾问，细化职能；
- 如果你擅长财务职能，那么就从这一个职能出发，再延伸至行业。
- 如果你开始的区域是新一线、二三线城市，以中小规模企业为主，就建议先从某个职能开始，快速占领市场。
就拿广州制造业来说，基本分散在广州及周边城市，而且按照目前的制造业的发展状况，基本没有哪一家公司常年有很大需求。但是随着智能制造、工业4.0的趋势，选择从Engineering/R&D开始就是个不错的选择。
所以不同的阶段、不同的市场，只需要根据行业不同、区域不同而采取不同的策略，或者两者结合。
